N Newsletter
Inspirujący manager (cz. 2) - Kultura Projektów

Usłyszałam dziś w radiu, że przechodzimy do Ery Projektów. To sformułowanie wydało mi się nieadekwatne, przecież zawsze były projekty i zawsze była potrzeba na lepsze sposoby zarządzania projektami. Ale po zastanowieniu, stwierdziłam, że rzeczywiście coś jest inaczej. Zmieniła się natura projektów, zmieniły się cele projektów i zmieniło się zagęszczenie projektów. Projekty nie są już czymś wyjątkowym, szczególnym. Stają się sednem pracy. To wpływa na kulturę pracy, kulturę organizacji. Wymusza coś, co roboczo nazwałam Kulturą Projektów.

 

W ramach cyklu „Inspirujący manager” podzielę się trzema obserwacjami, które mam nadzieję, zainspirują Was do przyjrzenia się jak to wygląda u Was w firmach.

 

  1. „Run the business” vs. „Change the business”

Kiedyś większość projektów nakierowana była na poprawianie efektywności, żeby było taniej, szybciej, przewidywalniej. Projekty miały bardzo precyzyjne cele, a rolą managera projektu było pilnowanie, żeby poszczególne zadania realizowane były na czas i żeby pracownicy mieli odpowiednie zasoby do ich realizacji. Dziś tę rolę przejmują aplikacje, sztuczna inteligencja i wzrost ogólnej świadomości pracowników. Można by powiedzieć, że nauczyliśmy się zarządzać prościej, mniejszym wysiłkiem i mamy do dyspozycji więcej narzędzi do mierzenia i usprawniania efektywności. Takie projekty nazywam typem projektów „Run the business”.

Natomiast, wraz z rozwojem rynku, z rosnącą dostępnością usług i możliwościom wspierających je technologii, nasza uwaga kieruje się częściej na uatrakcyjnianie oferty pod kątem zaspokajania coraz to nowych potrzeb użytkowników. Projekty dotyczą usprawnień z perspektywy klienta, a nie jak te wcześniejsze, z perspektywy organizacji. I te projekty pasują bardziej do obszaru „Change the business”. Skupiają się na tworzeniu nowych produktów, nowych użyteczności dla klientów. W nich priorytetem, a zarazem głównym celem staje się doświadczenie klienta. 

Inaczej podchodzimy do samego planowania takich projektów, gdzie samo uchwycenie tej wartości dla klienta jest już wyzwaniem samym w sobie, a co dopiero zaplanowanie rytmu prac w kulturze, gdzie projektów jest więcej niż ludzi.

 

  1. Inna rola zespołu i managera

W pierwszym typie projektów hierarchia była jasno ustalona. Jest Sponsor, która zleca projekt i nie oczekuje niczego poza dowiezieniem zaplanowanego wyniku. Jest Manager Projektu, który ma narzędzia (twarde i miękkie) do egzekwowania realizacji prac; no i mamy Zespół, który stara się jak najlepiej dowieźć do mety przydzielone zadania.

Projekty typu „Change the business” z natury swojej są realizowane w innym rytmie. Na początku jedyne co jest określone to ogólne, można powiedzieć, marzenie, np. „pomożemy klientom oszczędzać pieniądze”, „pomożemy klientom oszczędzić czas” itp. Dopóki nie zaczniemy pracować, badać, proponować, weryfikować, nie wiemy z czym skończymy ani kogo będziemy potrzebować. Te projekty realizowane są w zespołach interdyscyplinarnych, gdzie nie sprawdzi się typowa hierarchia. Członkowie zespołów mogą być potrzebni na różnych etapach, w zależności od rozwoju projektu. 

Zmienia się przez to odpowiedzialność Project Managera. Tu jego celem jest dowiezienie wartości, która zachwyci klienta; a narzędziami - budowanie zaangażowania, dobór odpowiednich ludzi, wybór trybu pracy i koordynacja zespołu, gdzie każdy zaangażowany jest w innym zakresie i to jeszcze pomiędzy innymi swoimi projektami. 

Z samego założenia, to są projekty, które trzeba lubić, żeby chcieć coś do nich wnieść. Więc zasada nr 1 - dbamy o atrakcyjność projektu, tak aby łatwo było pozyskać członków zespołu.

 

  1. Dialog strategiczny ze sponsorami

Jest jeszcze jedno wyzwanie. Rozwiązanie (efekt projektu) musi wpisywać się w założenia biznesowe organizacji. I mowa tu nie tylko o założeniach dotyczących wykorzystania zasobów czy oczekiwanych zwrotach z inwestycji, ale również o spójność rozwiązań ze strategią firmy. Bo tak jak każda firma chce zachwycić swoich klientów, to jednak w dłuższej perspektywie, chce jednak robić to po swojemu, budując swoją markę na lata. A skoro na starcie projektu nie do końca wiemy co powstanie w ramach projektu, to wynika z tego zupełnie nowa potrzeba stałego dialogu Project Managera ze Sponsorem. 

 

Najgorsze co może się wydarzyć, to zaskoczenie Sponsora rozwiązaniem. Sponsor musi być w większym stopniu zaangażowany w proces, żeby móc podejmować strategiczne decyzje w kluczowych momentach projektu. Wartościowy dialog strategiczny wymaga nowych umiejętności od Project Managera. Jego rolą jest dać Sponsorowi kluczowe informacje i przedstawić scenariusze. I to tak, żeby nie zabierać Sponsorowi zbyt dużo czasu (ma inne rzeczy na głowie), ale jednocześnie żeby czuł, że ma pełną wiedzę i jego decyzje wspierają strategię firmy. Do tego potrzeba zarówno wiedzy jak i wyobraźni.

 

Poszukiwanie nowych rozwiązań dla klientów staje się coraz większą częścią dzisiejszego świata pracy. Coraz więcej osób będzie brać w tym udział w firmie. Od tego jak to zostanie ułożone będą zależeć zarówno wyniki i reputacja firmy jak zadowolenie i satysfakcja pracowników. Jedni będą dążyć do podzielenia pracowników na tych, którzy realizują część „Run the business” i tych od „Change the business”. Inni znajdą sposoby na połączenie dwóch światów. 

Ciekawe jaka jest lub będzie Wasza Kultura Projektów.

AUTORZY

Iwona Gasińska-Mulczyńska

WŁAŚCICIELKA DESIGN THINKING INSTITUTE. Business designer, specjalizuje się w budowaniu strategii innowacji firm. Strateg biznesu wspierający firmy w zakresie tworzenia i wdrażania planów rozwojowych. Odpowiada za prowadzenie programów dla właścicieli i zarządów budujących kulturę innowacji w firmach z różnorodnych sektorów gospodarki. Pracuje zarówno z MSP jak i z korporacjami, m.in. Black Red White, Lorenz-Bahlsen, Met-Life, Vorwerk, Swiss Krono.

Wartościowe artykuły o design thinking wprost do Twojej skrzynki!

size: xs
size: sm
size: md
size: lg
size: xl
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
Ta witryna korzysta z plików cookie, aby poprawić usługę i dostarczyć dopasowane reklamy. Korzystanie z tej witryny jest równoznaczne z wyrażeniem zgody na wykorzystanie plików cookie. Zobacz naszą Politykę plików cookies.